Az Északi Színház két tagozata önállósításának szükségességéről

Szándéknyilatkozat a szatmárnémeti színház tagozatainak különválása kapcsán.

A Szatmárnémeti Északi Színház intézménye 45 éve két társulattal (tagozattal) működik. A színház román társulatát és a Harag György nevét viselő magyar tagozata közös adminisztratív és gazdasági vezetéssel (közös könyvelőséggel, vezérigazgatóval, adminisztratív igazgatóval, stb.), de külön művészeti vezetéssel (művészeti igazgató, művészeti tanács) működik. A két társulat eltérő művészi koncepcióit, szakmai filozófiáit és műsorpolitikáját egy közös menedzsment próbálja összefogni és koordinálni, ami egyre nehezebb feladatnak bizonyul a két tagozat eltérő struktúrája, hagyományai, közönsége, műsorpolitikája és fejlődési lehetőségei tükrében.

A társulatoknak, akárcsak az embereknek, megvan a maguk életciklusa, amely magában foglalja a születéstől a növekedésen át a felnőtté válásig tartó formálódási, érési periódust - mindezt pedig infrastrukturális és gazdasági tényezők befolyásolják.

Amikor egy városban új színtársulatot hoznak létre, a legkézenfekvőbb megoldás, ha azt egy már létező intézmény keretein belül teszik meg, ily módon biztos alapokra építik fel az új egység működését. Amikor 45 évvel ezelőtt Szatmárnémetiben hivatásos román színtársulat alakult, a fenti elv szerint is helyesen jártak el az alapítók azáltal, hogy a magyar társulattal működő Szatmári Állami Magyar Színház adminisztratív és infrastrukturális bázisára építették az új társulatot, ettől kezdve pedig Északi Színház név alatt, egy kéttagozatos intézményben bontogathatta szárnyait és fejlődhetett erős műhellyé mindkét társulat. Nem volt ez másként a Harag György által alapított magyar társulat esetében sem, amely korábban szintén egy már létező román színház adminisztratív bázisára épült, és a kéttagozatos Nagybányai Állami Színház óvó szárnyai alatt töltötte zsenge „gyermekéveit", míg át nem költözött Szatmárnémetibe. Mára azonban mindkét társulat hatalmas fejlődésen ment keresztül és oly mértékben megerősödött, hogy képessé vált az intézményi önállósulásra.

A közös adminisztratív háttér, a már megszilárdult infrastruktúra kedvez a fiatal társulatok megerősödésének, hiszen biztosítja a művészi munka alapvető háttereit. A színházban az alkotómunka háttérbázisát képezi a gyártás, amely komoly infrastruktúrát igényel, a közönségszervezés, adminisztratív téren pedig a menedzsment, a könyvelés, a gazdasági vezetés.

Az elmúlt 45 év során ez a közös háttér eleinte biztos védőhálót és erős infrastruktúrát képezett ahhoz, hogy mindkét társulat megszilárduljon és a fejlődés útjára lépjen, elinduljon az önállósulás útján. A rendszerváltozás után azonban, ahogy a két társulat egyre inkább megerősödött és kifejlődött, egyre hangsúlyosabbá vált a két tagozat külön intézményesítésének gondolata is. Ma már az Északi Színház román és magyar tagozata egyaránt túl van gyermekévein, kezdeti bizonytalanságain, és megérett oda, hogy önálló, erős színházként vegyen részt a román és nemzetközi kulturális piacon. Ami kezdetben áldásnak bizonyult, később már hátráltató tényezővé vált a társulatok fejlődése szempontjából: a közös gazdasági és adminisztratív vezetés egyre nehezebben volt képes választ adni a két tagozat sajátos igényeire és a kor kihívásaira.

Ma, 2014-ben a fenti gondolat egyre sürgetőbb igényként jelentkezik, amit az is jelez, hogy két, egymást követő megbízott menedzserigazgató menedzseri tervében is szerepelt: Stier Péter és Sorin Oros pályázata, egymástól független világított rá arra az egyszerű tényre, hogy a két társulat további fejlődése számára csak a kölön-külön történő intézményesülés és a felelős, hosszú távú tervezés jelenthet megoldást. Utóbbi megvalósítása, csak különálló, profi menedzsment segítségével lehetséges.

Az Északi Színház román és magyar tagozata, amint erre az említett kulturális menedzserek, de külső menedzser-szakértők és színháztörténészek is rámutattak, mára eljutott a fejlődésének azon szakaszába, amelyben a közös menedzsment és gazdasági vezetés gyámsága többé nem védőburkot és szilárd alapot, hanem egyre inkább hátráltató tényezőt jelent. Ahogy a gyermeknek is felnőtté kell válnia és saját útjain elindulva felelős, önfenntartó és öngondoskodó polgárrá kell formálódnia, úgy az egyes társulatok, művészközösségek is elérik azt a kort és fejlettségi fokot, amelyben a további fejlődés elképzelhetetlenné válik saját, jól átgondolt közép- és hosszútávú tervezés, különálló menedzsment- és marketingstratégia, illetve saját, jól átlátható könyvelés és gazdasági vezetés nélkül. Tény ugyanis, hogy egyetlen jármű sem haladhat egyszerre két irányba, az egyidőben jobbra és balra húzott szekér egy helyben marad, mivel az egymást kioltó erővektorok hosszú távú stagnálást eredményeznek. A stagnálás pedig nem lehet érdeke egyik társulatnak, a fenntartónak és a közönségnek sem.

A kulturális menedzsment tudományterületén evidenciának számít, hogy sajátos művészeti célokhoz és koncepciókhoz sajátos kulturális menedzsmentnek, marketingnek és gazdasági stratégiának kell társulnia.

Az Északi Színház intézményén belül a kulturális, szakmai stratégiák elválasztása, a társulatok művészeti vezetésének elkülönítése már régen bekövetkezett. A két tagozat élén külön művészeti igazgatók és művészeti tanácsok állnak, amelyek meghatározzák az adott társulatok profilját, szakmai céljait, stratégiáit, műsorpolitikáját, belső kommunikációját, munkarendjét, sajtó- és közönségkapcsolatait (PR). Nem is lehet ez másként, hiszen a román és magyar színház eltérő, de egyaránt értékes hagyományai, nyelvi sajátosságai, szakmai erővonalai és közönségbázisának elvárásai egyaránt oly mértékben különböznek, amely már a kezdetek kezdetén is világossá tette, hogy külön-külön szakértőgárdának kell a két társulat műsorpolitikájával és szakmai útjának megtervezésével foglalkoznia. A rendszerváltozás után ez a differenciálódás és specializáció tovább folytatódott: értelemszerűen elvált egymástól a két tagozat marketingje és PR-ja is. Az eltérő közönségbázis és sajtókörnyezet magától értetődően sajátos marketing- és PR-stratégiákat követelt meg az intézmény két tagozatától.

A két eltérő struktúra és szakmai filozófia tehát évtizedek óta külön-külön haladt a maga útján és mindkét oldalon jelentős fejlődésről tett tanubizonyságot. Az ennek háttérbázisát képező közös menedzsment, könyvelés és adminisztráció azonban évek óta képtelen átfogni e két, nagyon különböző, de egyaránt fejlődőképes struktúrát és stratégiát, képtelen egyformán átlátni a két társulat közönségének és alkotócsapatának sajátosságait, de képtelen egyformán kiszolgálni a különböző közönségigényeket és szakmai célokat is. Nehéz volna elvárni bármely kulturális menedzsertől, hogy egyformán értse, átlássa és egyformán magas szinten tudja kezelni egy román színtársulat működtetését és egy, a kisebbségi kultúra megőrzésére és ápolására „szakosodott" magyar társulatét. Ennek következtében az intézmény utóbbi húsz éve során, de különösen az utóbbi évtizedben egyre inkább az a jelenség vált általánossá, hogy periodikusan hol a román, hol a magyar társulat, de leginkább mindkettő veszteségeket szenvedett el azért, mert a menedzsment nem volt képes a két tagozat eltérő igényeire egyformán magas szinten válaszolni.

A fentiek alapján nyilvánvaló, hogy a jelenlegi struktúrában a két társulat hosszú távú továbbfejlődése egyaránt folyamatos akadályoztatásnak van kitéve. A legjószándékúbb és legfelkészültebb menedzsment sem képes egyetlen menedzseri tervbe olvasztani és egyforma mértékben segíteni a két társulat stratégiáit és igényeit, ennek következtében pedig a jövőben mindkét tagozat egyre nehezebben veheti csak fel a versenyt a kulturális piacon saját versenytársaival:

Az Északi Színház román tagozata, amely az elmúlt 45 év során rendkívüli fejlődésen ment keresztül, jelenleg olyan román színházi műhelyekkel kell felvegye a versenyt, amelyek saját menedzsmenttel, marketinggel, saját infrastruktúrával és könyveléssel rendelkeznek. Románia színházi életében az Északi Színház román társulatának ugyanolyan szerepe, felelőssége és ugyanolyan lehetőségei vannak, illetve lehetnének, mint bármely más vidéki vagy akár bukaresti román színháznak is. Fel kell vennie a versenyt a legerősebb román színházi műhelyekkel, tudatos és saját feladatához szabott menedzseri stratégiákat kell érvényesítenie ahhoz, hogy versenyképes lehessen azokkal a román társulatokkal szemben, amelyek már évtizedek óta különálló, erős intézményként működnek. A román kulturális élet méltán világhírű szegmense a színház, amelyet egész Európában ismernek és tisztelnek, és amelynek presztízsét Szatmárnémetiben is egy erős, önálló és fejlődőképes intézménynek kell képviselnie. Az önálló román színház megalapítása tehát nem csupán szimbolikusan volna fontos és történelmi pillanat, amely Szatmár és vidéke románságának évszázados vágyát teljesíthetné be - de szakmai szempontból is mérföldkőnek számítana a város és a megye színház- és kultúrtörténetében, hiszen egy különálló, erős és fejlődőképes intézményi bázist rendelne a méltán elismert román színházművészet szolgálatába.

A Harag György Társulatnak ezzel szemben nem elsősorban román színházakkal, hanem más kisebbségi színházakkal (mindenekelőtt romániai magyar színházakkal) kell felvennie a versenyt, ráadásul meg kell állnia a helyét a magyarországi magyar színházakkal szemben is a nemzetközi kulturális piacon. A Harag György Társulat, a színház román társulatához hasonlóan, nagyívű fejlődőképességről tett tanúbizonyságot 60 éves történelme során. Képes volt megállni a helyét a román és magyar színházi élet szereplői között egyaránt. A Harag György Társulatnak tehát van egy sajátos, a kisebbségi léthez és kultúrához kötődő feladata is, hiszen három szomszédos megyében (Szatmár, Máramaros, Szilágy) a magyar színházi kultúra egyedüli képviselőjének számít, amely ugyanakkor Magyarországról (Szabolcs-Szatmár-Bereg megyéből) is számos nézőt vonz. A színház fontos terepe egy kisebbség kulturális értékei megőrzésének és az identitás megélésének. Ebben az értelemben a Harag György Társulat a maga műsorpolitikájával nem csupán Szatmárnémeti város magyar nyelvű színjátszásának 230 éves történetét kívánja folytatni és kiteljesíteni, hanem figyelnie kell a megye és a szomszédos megyék magyarságára is. Egy kisebbség kultúrájának, irodalmának, színházi hagyományainak képviselete, identitásának és nyelvének ápolása olyan nemes cél, amelyhez szintén nagyon speciális stratégiák, szakmai eszközök, és ezek koordinálásához és adminisztrálásához különálló, felelős adminisztratív vezetés és apparátus szükséges. Egy ilyen sajátos feladat rendkívül megterhelő egy olyan menedzsment számára, amelynek ezzel párhuzamosan egy román színház működését és fejlődését is biztosítania kell. Egy ilyen sajátos kulturális stratégiához sajátos marketing-, menedzsment- és PR-stratégia, továbbá erős, a feladatra koncentráló adminisztráció szükséges.

Ma Romániában az Északi Színház az utolsó önkormányzati fenntartású intézmény, amely két tagozattal működik. Az idő bebizonyította, hogy ami kezdetben áldás, az egy fejlettségi szinten túl hátráltató tényező. Jelen pillanatban az Északi Színház román társulata saját intézményi háttérrel és menedzsmenttel rendelkező román színházakkal, a Harag György nevét viselő magyar társulat pedig szintén különálló intézménnyé vált magyar színházakkal áll versenyben. Mára már szinte mindenütt külön intézménnyé váltak a román és kisebbségi színtársulatok, vagy - ahol erre lehetőség volt - már eredetileg is külön intézményként hozták őket létre.

Ahhoz, hogy a jövőben az Északi Színház román és magyar társulata maradéktalanul be tudja tölteni feladatát és megállja a helyét a román- és nemzetközi kulturális piacokon, elengedhetetlen, hogy mindkét intézmény a saját útját járja: egymással állandó párbeszédben, és ha kell, egymást kölcsönösen segítve - de felelősen, önállóan és öngondoskodó módon.

Fontos példa előttünk az egykori Nagyváradi Állami Színház két tagozatának szétválasztása, amely szintén az egyik utolsó kéttagozatos színház volt Romániában. A megyei önkormányzat fenntartásába átkerült színház két tagozatát az elmúlt években önállósította a fenntartó. A különválás olyan, korábban elképzelhetetlen prosperitást hozott mindkét tagozat számára, amelyhez hasonlóban a kezdetekkor reménykedni sem mertek. A korábban jóval szerényebb nézettségű Iosif Vulcan Társulatból önállósított Mária Királyné Színház mára a legnézettebb erdélyi román színházak sorába emelkedett a tudatos tervezésnek és menedzseri gyakorlatnak köszönhetően, de jelentős mértékben megerősödött a Szigligeti Társulatból intézményesített Szigligeti Színház is.

A nagyváradi modell számunkra példaértékű, ahogy más, egy épületben, de külön menedzsmenttel működő kulturális intézmények példája is, mint a közös épületeket használó Kolozsvári Állami Magyar Színház és Kolozsvári Állami Magyar Opera, a Kolozsvári Nemzeti Színház és Kolozsvári Román Opera, a Temesvári Német Színház és a Csiky Gergely Állami Magyar Színház, stb.

A fenti példák világosan alátámasztják, hogy a különálló menedzsment, adminisztráció és a felelős tervezés egy épületben működő színházak esetében is tisztább helyzetet, jobb fejlődési lehetőségeket kínál mindkét fél számára, az egyenrangú partnerekként folytatott tárgyalások, egyeztetések és megállapodások pedig a műsorpolitika és a játékrend átláthatóságát is tovább növelik, ami majd' minden esetben nézőszám-növekedéshez is vezet. Amint a fenti példák mutatják, a külön intézményi keretek között történő működtetés az állami színházaknak is kedvez, a kisebb, önkormányzati fenntartású színházak esetében viszont a továbbfejlődés egyetlen lehetséges záloga.

Meggyőződésünk, hogy a két társulat külön intézményi keretek közé való áthelyezése a fenntartónak is elemi érdeke: olyan cél és lehetőség, amely semmilyen plusz anyagi terhet nem ró a fenntartó önkormányzatra, viszont felbecsülhetetlen hozadékkal jár mind a szimbolikus, mind pedig a gyakorlati politikai térben, ugyanakkor adminisztratív szempontból is előnyös.

Azt, hogy két új színház megalapítása mekkora morális tőkét jelent a szimbolikus politikai térben, talán nem is szükséges részleteznünk. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy a két társulat intézményesítését nem puszta „szétválásként" vagy „elválásként" kell tekintenünk, hanem két önálló, erős, és szép reményekkel kecsegtető kulturális intézmény létrehozásaként. Az a lehetőség áll előttünk, hogy Szatmárnémetinek - a város történelmében először - végre lehet saját, önálló román színháza, és ezzel párhuzamosan külön intézményesülhet a Harag György nevét viselő magyar színház is. Biztosak vagyunk benne, hogy a két tagozat külön intézményesítése a két társulat több tízezres közönségén túlmenően a város és környéke teljes román és magyar közösségét is büszkeséggel és megelégedéssel töltené el.

A szimbolikus politikánál azonban rövid- és középtávon sokkal fontosabb gyakorlati gazdasági szempont lehet a társulatok gazdálkodásának átláthatóvá tétele a fenntartó önkormányzat számára. A két tagozat külön intézményesítésével ez a kérdés rövid időn belül megoldható, úgy, hogy az önkormányzatnak erre nem kell külön is áldoznia. A fenntartó plusz anyagi terhek nélkül alakíthat ki átláthatóbb gazdasági helyzetet, amennyiben mindkét társulat működését külön, felelős menedzsment hatáskörébe utalja.

Az önkormányzat, mint fenntartó, nehezen lát át olyan struktúrákat, amelyekben a különböző egységek egyaránt jelentős összegekkel gazdálkodnak, bevételeik és kiadásaik is nagy összegűek, de a közös adminisztráció és könyvelés bürokratikus útvesztőiben nehezen átláthatónak bizonyulnak. Románia törvénykezése - az általános európai normákkal összhangban - egyre nagyobb hangsúlyt fektet a menedzser szerepére, akinek át kell látnia a teljes intézmény struktúráját, a működés minden szegmensét, és akinek időről időre számot kell adnia mind a fenntartónak, mind pedig a munkaközösségnek menedzseri tervéről és az arra alapozott gazdálkodásáról egyaránt. Ezt egy kéttagozatos intézményben nehezen teheti meg, hiszen egy román szakember a magyar kisebbségi színházak működését, egy magyar szakember pedig a román színház sajátos igényeit és stratégiáit látja át nehezen. A kéttagozatos struktúra tehát nem csupán a társulatoknak és ezáltal a nézői bázisukat jelentő közösségeknek előnytelen, hanem a fenntartónak is, amely így nehezebben látja át az egyes tagozatok gazdálkodását, és jogilag sem áll módjában - az éves ellenőrzés törvényes eszközével élve - számon kérni a tagozatok vezetőit, hanem kizárólag csak a menedzsert.

Összegzésül: a különálló intézményi keretek között történő működtetés nemcsak rövid- és középtávon, de hosszabb távon is egyaránt előnyös a társulatok, a nézők és a fenntartó számára is, amennyiben felelős és előrelátó menedzseri tervezést implikál, megkönnyíti az egyeztetést, egyenrangú partnerekként kezeli a társulatokat, a szimbolikus és gyakorlati politikai térben és az adminisztráció területén is hasznosul, nincs semmilyen jelentősebb költségvonzata, viszont átláthatóbbá teszi a fenntartó számára az intézmények gazdálkodását, illetve menedzsment- és marketingstratégiáit.

A fentiek alapján szorgalmazzuk, hogy a fenntartó önkormányzat oly módon szervezze újjá a Szatmárnémeti Északi Színház működését, hogy a jelenlegi román és magyar társulat különálló intézményként, saját menedzsmenttel, adminisztratív és gazdasági vezetéssel működhessen a jövőben. Sorainkhoz csatoljuk a kezdeményezést aláíró alkalmazottak listáját, bizonyítandó, hogy a jelenlegi, inadekvát szervezeti struktúra hiányosságaival és hátrányaival nem pusztán a kulturális menedzsmentben jártas színházvezetés, de az alkalmazottak többsége is tisztában van, és egyetért közös kezdeményezésünkkel.

Sorin Oros - megbízott igazgató
Stier Péter - adminisztratív igazgató
Bessenyei István - művészeti igazgató
Doina Coleff - főkönyvelő